Co vytvořilo svět levných výrobků?

Ano, masová výroba a továrny změnily svět, hromadná produkce umožnila masovou spotřebu. Koupit si boty, oblečení, hodinky a cokoliv jiného bylo ještě před sto lety vcelku drahým špásem. Děti tak chodily bosky, aby neopotřebovávaly boty, vládla drahota.

Pak přišla masová výroba a všechno se změnilo. V Československu ve výrobě obuvi  s hromadnou výrobou bot přišel zlínský Tomáš Baťa, inspiroval se na pracovní cestě ve Spojených státech. Fordova převratná výroba byla podnětem nejen pro Baťu…

Fordův svět hromadné výroby: Auto černé barvy pro každého

Na počátku 20. století nebyl automobilový průmysl ani tak průmyslem, jako řemeslnou výrobou. Objemy výroby se pohybovaly ve stovkách kusů ročně, bylo vyžadováno mnoho ruční práce kvalifikovaných řemeslníků. Náklady byly vysoké, auta se nutně prodávaly za vysoké ceny.

V roce 1913 Henry Ford uvedl v život montáž automobilu na pásu. Podobně jako je organizována dělba práce na jatkách při bourání masa pohybujícího se na trolejovém vozíku, byly nově zorganizovány montážní práce. Produkt se posunuje na lince, každý ze stovky pracovníků udělá svůj úkon, tu něco přidá, tam něco dotáhne, aby na konci vypadl finální produkt.

Montážní linka je výrobou, při které se díly (které jsou vzájemně zaměnitelné) připevňují (montují) na polotovar, který se pohybuje z pracovní stanice na stanici další. Dopravník například posunuje podvozek, na který jsou postupně připevňovány různé díly. Vedlejší montážní linky připravující montážní podskupiny se pak potkávají na hlavní, páteřní lince. Tok vytváření přidané hodnoty je rychlejší než při použití jiných postupů, produktivita a efektivita rapidně roste.

^REKLAMA

Zatímco dříve výroba jednoho vozu vyžadovala přes deset pracovních hodin, po zavedení linky tato doba klesla na hodinu a půl. K tomu bylo potřeba méně pracovníků, přičemž pracovníci montáže už nemuseli být kvalifikovaní – zapracování pro několik málo úkonů není časově náročné. V taktovém času tří minut pak sjížděl Fordovy montážní linky jeden automobil.

Fordův úspěch překvapil zemi, téměř celý svět, finančně, průmyslově, mechanicky. Dokázal skloubit zdánlivě protichůdné požadavky skutečné efektivnosti: neustálé zvyšování kvality, nárůst platů pro pracovníky, opakované snižování nákladů pro spotřebitele.

Fordův model T byl prvním autem montovaným ze vzájemně zaměnitelných dílů. Auto představovalo skládačku, stavebnici, která se smontováním přetvoří ve funkční vůz. Nejprve takto ale musel být navrhnut a odladěn, bylo nutné stanovit výrobní tolerance, přesnost rozměrů, aby jednotlivé dílce nebylo nutné „dopasovávat“.

Vynucením přísných tolerancí ve výrobě součástek bylo odstraněno mnoho plýtvání. Vzájemná zaměnitelnost, správně nasadit, zajistit, dotáhnout, práce, kterou by zvládla snad i cvičená opice. Pohyby pracovníků byly v co největší míře minimalizovány. Bylo použito skluzů a podavačů, aby připevňované díly byly „po ruce“, podobně když pracovník dokončil svou operaci, odložil nástroj na místo, které je pro jeho ruku nejvhodnější.

Obrázek 1: Před sto lety vyráběla společnost Ford Motor Company Henryho Forda automobil Ford model T. Byl to první cenově dostupný vůz, díky tomu, že šlo o „stavebnici“ a vůz byl jako skládačka sestavován na montážní lince.

Zdroj: Google.com

Fordova masová výroba vyústila v automobily, které byly pro širokou veřejnost cenově podstatně dostupnější. Fordovým heslem se stalo: „Každý zákazník si může vybrat jakoukoliv barvu auta, když to bude černá.“ Černý lak nepotřeboval dlouhou dobu vytvrzování a dobře kryl. Upřednostnění tohoto typu barvy umožňovalo urychlit a tím i zlevnit výrobu.

^REKLAMA

Ford stavěl na strategii úspor z rozsahu. Stal se nízkonákladovým výrobcem, opíral se o taktiku nízké ceny – cena vozu byla snížena na méně než polovinu původní ceny. Ford nakonec prodával model T za 290 tehdejších dolarů, měl bezkonkurenční monopol na levnou automobilovou výrobu.

Konkurenční úder Sloanova GM: Auto pro každou peněženku a účel

Fordův přístup po nějakou dobu fungoval dobře – dokud nenarazil na nasycení trhu a konkurenci. Zákazníci začali být vybíravější, požadovali více variací a možností různých doplňků.  A protože konkurence nikdy nespí, s diferenciací a odlišením přišel General Motors pod vedením Alfréda Sloana (1875 – 1966). Ve své knize „Moje roky s General Motors“ Sloan vysvětluje, jak se díval na neustálé snižování nákladů společnosti Ford v rámci nabídky různých obměn modelu T jako na dlouhodobě neudržitelný podnikatelský model.

Spíše než nutit spotřebitele, aby se přizpůsobili omezené výrobkové řadě, Sloan navrhl, aby GM stavěl na rozmanitosti. Jeho záměrem bylo více se přizpůsobit měnícím se podmínkám trhu. V roce 1924 přichází Sloan s nápadem vytvořit pět samostatných značek a pět cenových úrovní pro pět různých spotřebitelských segmentů. Proč nenabízet vůz, který bude cenově výhodným nákupem, a vedle něho vozy lepšího až luxusního provedení?

Sloan tak vytvořil hierarchii značek, modelů a cen, která v automobilovém světě zdomácněla. Firma GM byla původně souborem samostatných společností. V souladu s marketingovou strategií pak byla společnost reorganizována do pěti oddělených divizí, sledujících cíl produkovat auta v různém cenovém rozpětí. Šlo o to nabízet ve srovnání s konkurencí i auta o něco odlišnější, sofistikovanější, pestřejší a lépe vybavená, což by ospravedlnilo vyšší ceny. Výroba byla decentralizována a každá divize byla profitovým centrem disponujícím svobodu iniciativy. Pravomoci byly delegovány manažerům na úrovni továrny, úkolem ústředí bylo řídit klíčové záležitosti, jako jsou finance a formulace korporátních politik.

Sloan realizoval sérii inovací, které by vydržely více než půl století a katapultovaly General Motors na lídra trhu. Nově šlo o to přesvědčit spotřebitele, aby si koupili nejnovější verzi v nutkání „musím ji mít“, jakkoli dokonale funkční loňský model stále byl. GM přišel s každoroční změnou vnějšího vzhledu modelu. Sloan si tuto myšlenku vypůjčil z módy, kde se styly měnily každý rok. Bylo to nazýváno jako „dynamické zastarávání“.

Japonský útok a lean management

Automobilový průmysl stál vždy v čele průlomových změn. Metody, se kterými začínal před sto lety Ford v Americe, po druhé světové válce dotáhli směrem k dokonalosti v japonské Toyotě. Související metody se dnes běžně používají ve výrobě, logistice i službách. Štíhlá filosofie se sice zrodila v automobilovém průmyslu, ale uplatnění našla prakticky ve všech odvětvích. Ve Spojených státech se rozvíjí štíhlé služby, lean management se uplatňuje ve zdravotnictví i v oblasti finančních služeb.

V roce 1990 vyšla kniha „Mechanismus, který změnil svět“ (The machine that changed the world). Kniha amerických autorů pojednává o vývoji výroby automobilů, od počátků řemeslné výroby, přes Forda a Sloana v GM, až do 80. let, kdy ve Spojených státech rozpoznali japonské „lean“ postupy. Kniha poskytuje zajímavé ohlédnutí do minulosti, jak do doby nástupu masové výroby před sto lety ve firmě Ford, tak do „japonské průmyslové invaze“, která hýbala světem v devadesátých letech minulého století.

Středem pozornosti je výroba automobilů a to, jak dvakrát za století automobilový průmysl změnil představy, jak vyrábět věci, dostávat je k zákazníkům a vydělávat na tom. Zatímco se evropští a američtí výrobci spoléhali na metody a způsoby pocházející z dob Henryho Forda, výrobci japonští tyto přístupu pozměnili a vytvořili přístup nový. Ve štíhlých procesech je důležitý tok (na rozdíl od hromadící se rozpracovanosti), flexibilita (na rozdíl od nepružnosti a úzké specializace) a přidaná hodnota pro zákazníka – činnosti nepřidávající hodnotu jsou plýtváním, které zbytečně zvyšuje náklady.

Před sto lety začíná příběh, jak se začal přehodnocovat každý aspekt managementu, od vývoje produktů, k tvorbě a realizaci hodnot. Mnohé z toho příběhu je poučné dodnes. Původní řemeslná výroba se proměnila ve výrobu masovou, produktivitu rapidně zvýšilo použití montážní linky a výrobních buněk, aby nakonec vznikl koncept štíhlé výroby, štíhlé logistiky a štíhlé administrativy.

Obrázek 2: Kdysi se vyrábělo řemeslným způsobem, produktivita byla nízká a ceny vysoké. Svět proměnila masová výroba a později i uplatňování přístupů lean filozofie.

Když odkazovaná kniha shrne příběh řemeslné, masové a štíhlé výroby, navazuje popisem pěti elementů „štíhlého obchodního systému“. Jde o návrh a vývoj produktu, koordinaci dodavatelského řetězce, práci se zákazníkem, realizaci produktu od objednávky po dodání a řízení toho všeho jako celku. Každá organizace vytvářející hodnotu pro zákazníky – a to i organizace ve finančních službách, jako jsou banky – se musí těmito pěti elementy zabývat.

Nižší náklady, nižší ceny, větší spotřeba a větší zisky

Existují dva fundamentálně různé výrobně-obchodní systémy, způsoby uvažování o tom, jak lidé společně pracují na tom, aby vytvářeli hodnotu jako předpoklad zvyšování životní úrovně. Jedním systémem je filosofie hromadné, masové výroba, tím druhým filozofie označovaná jako „lean“.

Dnes uplatňovaný „lean management“ pomáhá zvyšovat efektivitu a produktivitu, zlepšovat firemní procesy a v neposlední řadě udržet rentabilitu. Filozofie lean se opírá o to, že firma určuje, co představuje pro zákazníka hodnotu, jaké vlastnosti a funkce produktu nebo služby jsou pro něj podstatné. Co se na tvorbě této hodnoty nepodílí, by mělo být odstraněno – tedy kromě činností, které být musí, například ty, které předepisují zákony nebo předpisy.

Touha po podnikatelském zisku vede k neustávajícímu hledání lepších, efektivnějších a produktivnějších způsobů. Čím rychleji, produktivněji, nebo efektivněji procesy a toky budou, tím větší míry výnosů a návratnosti bude dosaženo.

V praxi soudobého managementu se slovo „lean“  stalo pojmem zásadní důležitosti. Dnes se nejen v průmyslových kruzích běžně hovoří o „lean“ přístupu, štíhlých procesech a plynulých tocích, čemsi, co dnešní firmy činí konkurenceschopnými. To, že společnosti v oblasti výroby i služeb uplatňují toto štíhlé myšlení, se stalo realitou. Změny v podnicích a dodavatelských řetězcích mají zřejmé dopady na výsledky hospodaření, a když výsledky ukousne rychlejší a pružnější konkurence, zisků se dostávat nebude a akcionáři se dividend nedočkají.

Svět se proměňuje, a to nejenom svět finančních trhů a finančních instrumentů. I na stránky finančních a investičních magazínů se občas dostanou pojednání z oblasti novinek ze světa managementu. Není divu, akcionáře zajímá, co manažeři v jimi vlastněných korporacích mohou dělat a dělají pro zefektivnění uskutečňovaných procesů, řízení nákladů a dosahování zisků.