Hnutí kvality: Cesta k dokonalosti ve výrobě i službách

V 80. letech minulého století se západní průmyslové firmy potýkaly s vážnou krizí. Kromě restriktivní měnové politiky a dopadů důsledků ropných šoků čelily japonské konkurenci. Spojené státy zažívaly rostoucí deficit v exportu průmyslového zboží, otázka konkurenceschopnosti firem se dostala na výsluní. Japonské firmy excelovaly, ať už ve vysoké kvalitě automobilů a elektroniky, tak v konkurenceschopných cenách. Právě v této době americký konzultant Williams Deming vyzýval k transformaci amerických firem, zdůrazňoval nutnost přijetí nové filozofie řízení a přeměnu firemních procesů amerických korporací.

Americké společnosti měly přijmout odpovědnost za kvalitu na všech úrovních podobně jako Japonci. Právě na základě Demingových přednášek z padesátých let japonské firmy začaly využívat statistiku k řízení procesů, hledaly cesty, jak konkurenceschopnosti dosáhnout.

Japonské úspěchy

Po druhé světové válce bylo poražené Japonsko na kolenou. Američtí konzultanti, jako byl Williams Deming nebo Joseph Juran, přinesli do Japonska principy, které zahrnovaly důraz na kontinuální zlepšování kvality, využívání statistiky pro řízení a zlepšování procesů, stejně jako začlenění kvality do podnikatelských plánů a strategií. Deming bývá označován jako „Američan, který učil Japonce o kvalitě“, zatímco Juran je považován za „tvůrce moderního managementu kvality“.

Deming a Juran přinesli do Japonska koncepty statistického řízení procesů (SPC) a důraz na zapojení všech členů organizace do procesu zlepšování. Mnozí japonští autoři ve svých pojednáních o japonském managementu a japonské cestě vzpomínají na Demingovy přednášky o statistických metodách řízení procesu a Juranových kurzech v oblasti řízení kvality.

Právě přednášky a poradenství amerických konzultantů v Japonsku na začátku 50. let poskytly japonským firmám mohutný impuls a odrazový můstek. Vzniklo celonárodní hnutí kvality, japonský průmysl nastoupil na cestu neustálého zlepšování, která se stala charakteristickým rysem japonských firem jako Toyota, Sony, Honda a dalších.

^REKLAMA

Juranovy metody

Americký konzultant Joseph Juran hrál klíčovou roli v rozvoji hnutí kvality v Japonsku po druhé světové válce, za což byl konec konců i vyznamenán císařem. Možná právě Juranovo přednáškové turné v Japonsku v roce 1954 znamenalo zlom. Juran spolupracoval s japonskými firmami a přednášel o řízení kvality. Kromě použití statistických metod a nástrojů zdůrazňoval, že úspěch v oblasti kvality vyžaduje osobní zapojení vedoucích pracovníků a podporu vedení společnosti.

Juranův přístup k řízení kvality zahrnoval koncepty jako jsou triviální většina a trilogie kvality. Juranem oprášený Paretův princip, známý jako pravidlo 80-20, se stal univerzálním pojmem nejen v managementu, aplikovatelným na různé oblasti, jako je tržní průzkum, vývoj produktů a optimalizace procesů. Juran tak zavedl tezi o existenci vlivů „málo životně důležitých a mnoho triviálních“, aby ukázal, že malé procento příčin může mít velký a zásadní dopad na výsledky.

Juranova trilogie kvality zdůrazňovala důležitost systematického plánování, řízení a zlepšování jako tři nosné pilíře. Juran později ve vztahu k japonským úspěchům zdůraznil, že jejich role jako amerických konzultantů nebyla vytvořit kvalitu v Japonsku, ale poskytnout impuls a možný směr.

Japonci to dokázali

Japonci principy importované americkými konzultanty přijali za své, přizpůsobili je a byli ochotni je uvést v život. Dokázali se učit, nadchnout své spolupracovníky napříč firemní hierarchií. Díky hnutí kvality a tzv. kroužkům kvality výrazně rostla příznivá nálada napříč firmami k úsilí o plánování, řízení a zlepšování.

Výsledkem bylo nebývalé zlepšení kvality výrobků, snížení nákladů, zvýšení produktivity a zkrácení času potřebného k výrobě anebo poskytnutí služby díky snížení výskytu vad a potřeby nákladných a zdržujících oprav a přepracování. Začal být kladen důraz na procesy vytvářející předpoklady pro kvalitu a snižování plýtvání, což bylo spojeno se zákaznickou orientací.

Přístup se stal základem pro rozvoj japonského průmyslu a schopnost mít podniky světové třídy a konkurovat západním a americkým firmám. Během tří poválečných dekád japonské společnosti výše diskutované přístupy přijaly a vybudovaly kolem nich revoluci. Sedm nástrojů kvality, diagram příčin a následku pro rozbor možných příčin selhání a vícenákladů, metoda 5S, prevence prostřednictvím zamezení vzniku chyb označovaná jako poka yoke, to vše jsou nástroje, které jsou dnes na operativní úrovni součástí nejlepší praxe.

Ven z krize

V době vysokých úrokových sazeb na začátku 80. let, absence politické vůle podpořit exporty slabou měnou a tolerance inflace chtěl Deming poskytnout manažerům amerických korporací nový a jiný způsob uvažování o jejich rolích. Demingova kniha „Out of the Crisis“, poprvé publikovaná v roce 1982, představuje filozofii řízení prostřednictvím 14 bodů.

Demingovy body měly tvořit rámec, který pomáhá podnikům přežít, růst a prosperovat v dynamickém a konkurenčním podnikatelském prostředí. Odstraňte slogany, nabádání a cíle pro pracovní síly požadující nulové vady, vyslovuje desátý Demingův bod. Třetí bod vyslovuje nutnost odbourání závislosti dosažení kvality na kontrole. Namísto kontrol má být kvalita do produktů a procesů zabudována. Jakost výroku nebo služby má být vyrobena, nikoliv vykontrolována. Čtrnáctý bod říká, že transformace je úkolem všech, nejen vedení.

I přesto, že Demingova kniha byla napsána v 80. letech a byla zaměřena primárně na průmyslové podniky, její principy jsou stále aktuální a použitelné pro různé typy organizací.

^REKLAMA

Volání po změně

Prvním Demingovým principem ze zmíněných 14 bodů je vytváření stálosti účelu směrem ke zlepšování produktů a služeb s cílem zůstat ve hře a poskytovat pracovní místa. „Přijměte novou filozofii,“ vyzýval Deming vedení amerických firem. Vedení má být v čele změn v organizaci, která se musí přizpůsobit rychle se měnícímu trhu a požadavkům zákazníků. Různá oddělení v organizaci musí spolupracovat, řešit a předvídat potenciální problémy.

Demingův recept spočíval v tom, že místo zaměření se na pasivní snižování nákladů by se firmy měly aktivně soustředit na neustálé zlepšování svých procesů a zákaznickou orientaci. Tímto způsobem lze odstraňovat plýtvání, snižovat chyby a eliminovat zpoždění – a ve výsledku udržet a posílit svou konkurenceschopnost. Pátý Demingův princip vyslovuje nutnost neustále a navždy zlepšovat systém. Pracovat na neustálém zlepšování pro zvýšení kvality, produktivity a snížení nákladů. Když to dokázali japonské firmy, není důvod, aby to nedokázaly firmy jinde na světě. Špatná kvalita není jen nepříjemnou obtíží, ale také tíže pro firemní finance a pověst.

Rentabilita a výnosy Demingovy řetězové reakce

Chyby a nedostatky ve službách či produktech nejsou jen drobnostmi – představují skryté náklady a ztrátu zákazníků. Japonci dokázali, že organizační kultura řešení chyb a prevence vede k efektivnímu řízení kvality a zachování loajality zákazníků. Je to o kultuře, která zviditelňuje a řeší problémy, než se tyto stihnou rozrůst do nepřehledných rozměrů a vícenákladů.

Před půl stoletím ve Spojených státech vznikla poptávka po přijetí metod řízení, které by posílily konkurenceschopnost amerických firem, vedly ke zlepšení kvality, snížení nákladů a zvýšení produktivity.

Americký konzultant William Deming ve své dodnes populární knize „Out of the Crisis“ jednoduchým jazykem vysvětlil principy transformace managementu a možné způsoby jejich naplnění.

Obrázek 1: Demingova řetězová reakce: Neustálé zlepšování kvality a získávání většího podílu na trhu zajistí dlouhodobé přežití a úspěch v konkurenčním prostředí.

Podle Deminga vše začíná zlepšením kvality. Kvalita produktů a služeb se stává prioritou, je dosažena s pomocí technik, jako jsou statistické řízení procesu, analýza příčin problémů, stížností a reklamací a neustálé zlepšování.

„Je nesmysl dodavatele vybírat jen podle ceny,“ komunikoval čtvrtý princip Demingova čtrnáctera zásad efektivního managementu. Místo toho, aby se firmy při nákupu zaměřovaly pouze na nižší cenu, měly by minimalizovat celkové náklady, stejně jako budovat dlouhodobé vztahy s dodavateli. Více dodavatelů znamená více variability a proměnlivosti, více problémů.

Konkurenceschopnost si také žádá i vedení a leadership, vedení má podporovat zaměstnance a stroje ve vykonávání jejich práce a v dosahování lepších výsledků. Efektivnost si žádá odstranění bariér mezi odděleními a podporu týmové práce a kooperace napříč organizací. Taková zlepšení spouští řetězovou reakci. Stranou nezůstává eliminace vad, chyb a plýtvání. Výsledné produkty nebo služby jsou spolehlivější a přinášejí vyšší hodnotu zákazníkovi.

Díky zlepšení kvality se snižují náklady spojené s vadami, přepracováním a stížnostmi. Efektivnější procesy vedou k úsporám a nižším celkovým nákladům. S menším množstvím vad, oprav a přepracování se zaměstnanci mohou soustředit na výrobu více produktů nebo poskytování více služeb za stejný časový rámec, což zvyšuje celkovou produktivitu a konkurenceschopnost.

Vyšší kvalita, nižší náklady a vyšší produktivita umožňují firmě nabízet konkurenceschopnější ceny a kvalitu, čímž přitahuje více zákazníků a získává větší podíl na trhu. Demingova řetězová reakce tak představuje mocný koncept, který ilustruje, jak široký a hluboký dopad má zlepšení kvality na podnikání.